Inspriáció

…

Az elöző cikkünkben a tanuló szervezetek építő köveiről írtunk egy Harvard Business Review cikk nyomán. Szervezeti kutatások kimutattak három olyan nagy építőkövet, amelyek nagyon fontosak a tanulás szempontjából, ezeket itt és itt olvashatjátok el, ha lemaradtatok róla.

…

Az előrelépés négy alapelve a fejlődni kívánó cégek számára

A felmérés fejlesztése, tesztelése és megvalósítása során szerzett tapasztalatok számos további betekintést nyújtottak a tanuló szervezetek fejlesztésére törekvő vezetők számára. Ezeket most megosztjuk veletek.

…

A vezetés önmagában nem elegendő

A következő viselkedéssel – nyitott kérdések, aktív hallgatás, többféle lehetőség mérlegelése és az egymással ellentétes nézőpontok elfogadása – a vezetők valószínűleg elősegítik a jobb tanulást. A tanulásorientált vezetői magatartás azonban önmagában nem elegendő, a tanuláshoz a szervezet kulturális és folyamati dimenzióiban is célzottabb beavatkozásra van szükség. A felmérés kérdéseire kapott válaszok alapján több tucat szervezetet tanulmányoztak behatóan, majd négy különböző méretű, telephelyű és küldetésű cégnél alkalmazták az eszközt. Mind a négyen magasabb pontszámot értek el a tanulási vezetésben, mint a konkrét tanulási folyamatokban vagy a támogató tanulási környezetben. Ez azt sugallja, hogy a formális tanulási folyamatok bevezetése és a támogató tanulási környezet kialakítása a vezetői magatartás módosításán túlmutató lépéseket igényel.

…

A szervezetek nem monolitikusak

A vezetőknek érzékenynek kell lenniük az osztályok folyamati és viselkedésbeli különbségeire, miközben tanuló szervezetek felépítésére törekszenek. A csoportok fókuszban vagy tanulási érettségben eltérőek lehet. A menedzsereknek különösen érzékenynek kell lenniük a helyi tanulási kultúrákra, amelyek egységenként nagyon változatosak lehetnek. Például az orvosi hibák tanulmányozása során jelentős különbségeket dokumentáltak a jelentett hibák arányában ugyanazon kórház ápolási osztályai között, tükrözve az osztályvezetők által megállapított normák és viselkedésbeli eltéréseket. A legtöbb környezetben a tanuló szervezet felépítésére szolgáló, mindenkire érvényes stratégia valószínűleg nem lesz sikeres.

..

A menedzsereknek különösen érzékenynek kell lenniük a helyi tanulási kultúrákra, amelyek egységenként nagyon eltérőek lehetnek.

…

Összehasonlítás a teljesítményben egy kritikus pont

Ha egy szervezet a folyamatok egy bizonyos területén magas pontszámot ér el, még nem teszi ezt a területet versenyelőny forrásává. Meglepő módon a vizsgált szervezetek többsége ugyanazokat a területeket jelölte meg erősségeként. Az „új ötletekre való nyitottság” és az „oktatás és képzés” szinte általánosan magasabb pontszámot ért el, mint más tulajdonságok vagy kategóriák, valószínűleg azért, mert nyilvánvalóan kapcsolódnak a szervezeti fejlődéshez és a személyes fejlődéshez. A magas pontszám ezért korlátozott információt közöl a teljesítményről. A kritikus tanulási attribútumok legfontosabb pontszámai relatívak – hogyan viszonyul a szervezet a versenytársakhoz vagy a benchmark adatokhoz.

…

A tanulás többdimenziós

Elemzésünk azt sugallja, hogy a tanuló szervezet minden építőköve (környezet, folyamatok és vezetői magatartások) maga is többdimenziós, és ezek az elemek különböző megközelítésekre reagálnak. Különféle módon javíthatjuk a tanulást egy szervezetben, attól függően, hogy melyik alkomponenst helyezzük előtérbe. Például amikor a tanulási környezet javításáról van szó, az egyik vállalat a pszichológiai biztonságra, a másik pedig a gondolkodási időre szeretne összpontosítani. A menedzsereknek megfontoltnak kell lenniük a változtatás eszközeinek kiválasztásakor, és átfogóan kell gondolkodniuk a rendelkezésre álló lehetőségekről.

–

És ha nem volt elég a tanulásból, akkor hallgasd meg Gyulay Tibor tanuló szervezetekről című videoját.

Az előző cikkünkben a tanuló szervezetek építőköveiről írtunk egy Harvard Business Review cikk nyomán. Szervezeti kutatások kimutattak három olyan nagy építőkövet, amelyek nagyon fontosak a tanulás szempontjából: Fejlődést támogató környezet, Meghatározott tanulási folyamatok és gyakorlás,  Fejlődést elősegítő vezetői attitűd.  Ahogy ígértük, most folytatjuk a második és harmadik kategóriával.

Második építőkő: Meghatározott tanulási folyamatok és gyakorlás

A tanuló szervezet működtetése egy sok mindenre kiterjedő és rengeteg befektetett energiát igénylő folyamat. A tanulási folyamatok magukban foglalják az információk gyűjtését, generálását, terjesztését. Ide tartozik az új termékek és szolgáltatások fejlesztésére irányuló kísérletezés, információgyűjtés, a vevő – és technológiai trendek nyomon követése, ezek elemzése, értelmezése, továbbá az új és már meglévő kollégák oktatása és fejlesztése.

A maximális hatás érdekében a tudást szisztematikusan, egyértelműen és meghatározott módon érdemes megosztani. A megosztás történhet egyének, csoportok vagy egész szervezetek körében, illetve oldalirányban vagy függőlegesen. Konkrét projekt esetén a lezárását követően felülvizsgálatot is érdemes kezdeményezni, a fejlődési pontok meghatározása érdekében.

Ennek a megközelítésnek talán a legismertebb példája az amerikai hadsereg After Action Review (AAR) folyamata, amelyet ma már sok vállalat széles körben használ, és amely minden küldetés, projekt vagy kritikus tevékenység után szisztematikus tájékoztatást foglal magában. Ezt a folyamatot négy egyszerű kérdés keretezi: Mit terveztünk? Mi történt valójában? Miért történt ez? Mit csináljunk legközelebb?, továbbá, hogy Milyen tevékenységeket tartunk fenn, és melyeket javítunk? A hadseregben a leckék gyorsan haladnak felfelé és lefelé a parancsnoki láncban. Ezután az eredményeket a Center for Army Lessons Learned, vagy CALL kódolja. A tanulás ilyen terjesztése létfontosságú minden szervezet számára.

Harmadik építőkő: Fejlődést elősegítő vezetői attitűd

A szervezeti tanulást erősen befolyásolja a vezetők viselkedése. Amikor a vezetők aktívan megkérdőjelezik és meghallgatják az alkalmazottakat – és ezáltal párbeszédet és vitát kezdeményeznek –, az intézményben az emberek tanulásra ösztönöznek. Ha a vezetők jelzik annak fontosságát, hogy időt fordítsanak a probléma azonosítására, a tudásátadásra és a reflektív működésre, akkor ezek a tevékenységek valószínűleg virágozni fognak. Amikor a hatalmon lévő emberek saját viselkedésükön keresztül mutatják be, hogy hajlandóak alternatív nézőpontokat képviselni, az alkalmazottak felbátorodnak, hogy új ötleteket és lehetőségeket kínáljanak fel.

Amikor a vezetők hajlandóságot mutatnak arra, hogy alternatív nézőpontokat mutassanak be, az alkalmazottak bátorságot éreznek új ötletekkel kapcsolatban.

Harvey Golub, az American Express korábbi vezérigazgatója arról volt híres, hogy képes tanítani az alkalmazottakat és a vezetőket. Keményen szorgalmazta az aktív érvelést, és arra kényszerítette a vezetőket, hogy kreatívan és váratlan módon gondolkodjanak. Egy beosztott megfigyelte, hogy gyakran „más szemszögből közelítette meg a dolgokat”, hogy ne fogadják el a hagyományos megközelítéseket anélkül, hogy előzetesen megvizsgálták volna. „Sokkal kevésbé érdekel, hogy az emberek a megfelelő választ adják, mint az, hogy kreatívan gondolkodjanak a kérdésekről” – mondta Golub. „Milyen kritériumokat alkalmaznak? Miért gondolkodnak úgy, ahogy? Milyen alternatívákat fontolgattak? Mihez férnek hozzá? A kérdéseit nem arra tervezték, hogy konkrét válaszokat adjanak, hanem egy nyitott szemléletű beszélgetés generálása képpen.

A szervezeti tanulás három építőköve egymást erősíti, és bizonyos mértékig átfedi egymást. Ahogy a vezetői magatartás segíti a támogató tanulási környezetek létrehozását és fenntartását, az ilyen környezetek megkönnyítik a vezetők és az alkalmazottak számára a konkrét tanulási folyamatok és a gyakorlatok gördülékeny és hatékony végrehajtását. A konkrét folyamatok lehetőséget adnak a vezetők számára, hogy a tanulást elősegítő módon viselkedjenek, és ezt a magatartást másokban is kiműveljék.